近年來，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部以“四種經(jīng)營理念”為抓手，將財(cái)務(wù)管理深度融入生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條，創(chuàng)新打造“理念引領(lǐng)+精準(zhǔn)施策”立體化管理矩陣，從成本管控到資源配置，從業(yè)財(cái)協(xié)同到價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)了“控成本”與“創(chuàng)價(jià)值”雙輪驅(qū)動(dòng)，讓財(cái)務(wù)管理從“后端核算”走向了“前端賦能”。

以“緊日子”思維夯實(shí)精細(xì)管理根基

深入踐行用“緊日子”過“好日子”理念，系統(tǒng)構(gòu)建全流程預(yù)算管控體系。從嚴(yán)控制非生產(chǎn)性經(jīng)營支出，設(shè)定全年同比壓降5%的剛性控制指標(biāo)，堅(jiān)決做到“有預(yù)算不超支、無預(yù)算不支出”；將“省一分比掙一分容易”的理念轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)，通過月度動(dòng)態(tài)監(jiān)控形成“目標(biāo)倒逼、過程管控、結(jié)果考核”閉環(huán)，推動(dòng)各單元主動(dòng)增效，一季度實(shí)現(xiàn)降本增效0.26億元，“十項(xiàng)費(fèi)用”同比節(jié)約75萬元；深化“四位一體”三級(jí)成本管理機(jī)制，將成本考核指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)工段；實(shí)行“周下沉、月考核”的閉環(huán)管理——財(cái)務(wù)專責(zé)每周深入基層對(duì)標(biāo)成本標(biāo)桿值，各分廠每月召開成本分析會(huì)深挖利潤空間；大宗原料采購依托期貨、集采、競比價(jià)等方式拓寬直采渠道，實(shí)施波段采購控成本，通過技能培訓(xùn)與修舊利廢減少外委支出；通過崗位評(píng)估與績效考核提升勞動(dòng)生產(chǎn)率和成本意識(shí)，強(qiáng)化應(yīng)收賬款全周期跟蹤，壓降壞賬風(fēng)險(xiǎn)，提升資金周轉(zhuǎn)率；通過盤活存量資產(chǎn)，按照“以高帶低”“以大帶小”“技改優(yōu)先”的原則，合理盤活使用閑置物資，充分釋放存量資源的經(jīng)濟(jì)勢能。

以“賺錢”思維優(yōu)化資本效率配置

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部將“每一筆支出都是投資”的理念嵌入預(yù)算管理全流程。堅(jiān)持“花錢必問效、無效必追責(zé)”原則，建立嚴(yán)格的投入產(chǎn)出評(píng)估機(jī)制，對(duì)技改、研發(fā)等支出開展經(jīng)濟(jì)性分析，將成本節(jié)約納入考核；大宗原料采購實(shí)施波段策略，動(dòng)態(tài)儲(chǔ)備捕捉成本洼地，技改聚焦節(jié)能降耗與技術(shù)升級(jí)，對(duì)技改、研發(fā)等支出開展投入產(chǎn)出合理化評(píng)估；通過優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，短期閑置資金規(guī)劃配置，以低息融資置換高息、壓縮開支降低財(cái)務(wù)成本，優(yōu)化存貨與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，保障現(xiàn)金流健康；通過建立資金預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，從源頭卡住“無效支出”，對(duì)資金流動(dòng)實(shí)行“穿透式”監(jiān)管——每一筆費(fèi)用無預(yù)算不支出，保證業(yè)務(wù)客觀真實(shí)和效益預(yù)期，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化流程審批，確保資金流向高效執(zhí)行，預(yù)算偏離度大幅降低。

以“乙方”思維構(gòu)建協(xié)同共贏機(jī)制

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部跳出“賬房先生”角色，以“服務(wù)型財(cái)務(wù)”為定位，建立跨部門協(xié)同機(jī)制。通過系統(tǒng)集成與流程再造打破壁壘，形成“計(jì)劃、執(zhí)行、考核”協(xié)同模式，外部采購以市場調(diào)研為支撐，低位儲(chǔ)備大宗原料，引入多供應(yīng)商競爭，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本雙優(yōu)；設(shè)備管理推行“計(jì)劃性檢修+狀態(tài)檢修”，結(jié)合全生命周期檔案精準(zhǔn)控成本，維保部門以質(zhì)量責(zé)任狀和技能比武提升效率，減少了重復(fù)損耗；合同履約明確價(jià)格調(diào)整、違約條款，動(dòng)態(tài)跟蹤臺(tái)賬，及時(shí)介入交貨延遲、付款逾期等問題；建立“財(cái)務(wù)圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)”的協(xié)同機(jī)制，通過優(yōu)化核算流程，實(shí)施業(yè)財(cái)融合。此外，每月邀請(qǐng)生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門給財(cái)務(wù)資產(chǎn)部講生產(chǎn)、講經(jīng)營、講安全，財(cái)務(wù)人員主動(dòng)下沉業(yè)務(wù)一線，深入公司各單位宣貫成本績效考核制度及業(yè)務(wù)流程，不斷增強(qiáng)員工的成本意識(shí)和執(zhí)行能力，將協(xié)同共贏機(jī)制落到實(shí)處，充分發(fā)揮協(xié)同效能。

以“營銷”思維激活生產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造

用“營銷”思維抓“生產(chǎn)”，建立價(jià)格與成本聯(lián)動(dòng)機(jī)制。以市場需求動(dòng)態(tài)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)先排產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，通過小時(shí)產(chǎn)量管控提升裝置負(fù)荷率，形成規(guī)模效應(yīng)；推進(jìn)節(jié)能改造，細(xì)化能耗指標(biāo)至班組，創(chuàng)建環(huán)保績效A級(jí)企業(yè)，降低三廢處置成本；通過需求預(yù)測、計(jì)劃聯(lián)動(dòng)、庫存預(yù)警等方式打通信息壁壘，生產(chǎn)端按訂單排產(chǎn)，供應(yīng)端精準(zhǔn)匹配物料，避免庫存積壓與產(chǎn)能閑置，確保運(yùn)營穩(wěn)定；不斷提升生產(chǎn)價(jià)值成本決策的智能化水平，通過ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用，成本、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)可視化，完善了對(duì)物資的采購、驗(yàn)收、使用、報(bào)廢等環(huán)節(jié)的監(jiān)管和管理，通過系統(tǒng)固化業(yè)務(wù)流程，形成貨物流、工作流、信息流和資金流相統(tǒng)一，逐步實(shí)現(xiàn)“智慧陜化”的建設(shè)目標(biāo)，以“營銷”思維激活對(duì)生產(chǎn)價(jià)值的不斷創(chuàng)造。